Подходя к анализу производственных и управленческих процессов с научной точки зрения в США не мог достучаться ни до кого из начальствующего звена.

Был жутко разочарован подходам к работе у корпораций США, пророчил им стагнацию, кризис и упадок. Из-за чего приехав в Японию, начал высказываться и выступать с душой и рвением.

В результате и появились все эти #кайдзен и 14 принципов «дао #Toyota».

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японс­кой промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев ста­тистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статис­тический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти ме­тоды были внедрены в 1946–1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE) была организована Исследова­тельская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, прави­тельственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. при­гласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Демин­га (Deming’s Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистичес­кого контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных пред­приятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной ин­формацией об успешных практических результатах, быстро распростра­нялось.

Человеком, который смог вытолкнуть страну самураев из экономического кризиса, и стал Эдвард Деминг. Впервые он посетил Японию в 1946 году: при содействии Японского союза ученых и инженеров он прочел цикл лекций о статистическом контроле качества. На лекциях присутствовали всего 45 человек — главы крупнейших компаний Японии. Несмотря на огромный управленческий опыт, которым обладали руководители, консервативность тянула их назад. Но экономический гений Деминга сумел их убедить, что изучать и применять статистические методы управления просто необходимо.

Вслед за этим по всей Японии начали проводить обучение методам статистического контроля качества. Новые знания получали все: от менеджеров различных уровней до рабочих, стоящих за станками. Это привело к тому, что качество товаров, производимых в Японии, заметно выросло, а конкурентоспособность продукции стала сравнима с западными аналогами.

Признание экономического гения Деминга Японией было столь велико, что в 1951 году в этой стране учредили почетную премию его имени, которую вручали людям и компаниям, внесшим наибольший вклад в дело повышения качества.

в 1960 году от имени императора ему был вручен орден Благодатного Сокровища 2-й степени — один из высших орденов Японии.

Основной причиной японского экономического прорыва стало то, что на предприятиях по всей стране начали активно внедрять и использовать 14 ключевых постулатов, получивших впоследствии имя своего создателя:

1. Добейтесь постоянства цели — поставьте себе цель по постоянному улучшению качества и смело двигайтесь к ее достижению.

2. Примите новую философию — менеджмент должен осознать особенности новой экономической эры и действовать в соответствии с новым условиями.

3. Осознайте необходимость отказа от массового контроля — встраивайте качество в продукцию изначально.

4. Откажитесь от закупок по самым низким ценам — старайтесь работать с одним поставщиком, которому вы полностью доверяете, даже если его цена не самая низкая.

5. Улучшайте все процессы организации — совершенствуйте систему в интересах качества, производительности и постоянного снижения затрат.

6. Подготавливайте и переподготавливайте сотрудников — это необходимо для выработки навыков у новых сотрудников и для того, чтобы знания, которыми обладает владелец процесса, не устаревали.

7. Создайте систему лидерства — менеджер и рядовые сотрудники должны работать вместе, ведь действуя под началом хорошего лидера, они добьются лучших результатов.

8. Избавляйтесь от страхов — в организации должна царить атмосфера доверия, в которой подчиненный не испытывает раболепного страха перед начальством.

9. Избавьтесь от барьеров между подразделениями — оптимизация работы сотрудников поможет реализовать ближайшие и долгосрочные цели компании.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов работать больше или быстрее — результата они не принесут, а вот коллектив злить будут сильно.

11. Упраздните количественные нормы производства — вместо них лучше внедрить методы совершенствования.

12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своим трудом — обязанности должны быть перенесены с количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление сотрудников к образованию — введите действенную программу обучения и самосовершенствования сотрудников.

14. Будьте привержены повышению качества — высшее руководство должно быть непоколебимо в стремлении улучшать качество и повышать производительность.

В основу этих принципов легла «система глубинных знаний» — то, чем должны обладать менеджеры всех уровней.

Согласно учениям Эдварда Деминга, система глубинных знаний включает в себя четыре основных элемента:

• Понимание систем — важно предельно четко понимать, что задача системы — постоянство цели непрерывного улучшения.
   
• Понимание теории вариабельности — наш мир наполнен вариабельностью до самых краев, и задачи менеджмента:
  1. не допускать ошибок, вызванных особыми причинами;
  2. не допускать ошибок, вызванных общими причинами.
      
• Знания в области психологии — психология поможет менеджеру лучше понять сотрудника, его мотивацию, чем он отличается от коллег.
   
• Основы теории познания — каждое действие по менеджменту должно базироваться на прогнозе. Любой рациональный план, простой или сложный, требует проработки.
    Именно на пересечении этих множеств появляется то, что весь мир знает, как «14 принципов менеджмента Деминга».

#корпорации #менеджмент #Деминг #Япония #ОрганизацияТруда

Hover to show content